Nous avons dans un premier temps été mandatés pour aligner le codir sur le positionnement de l’entreprise et son modèle opérationnel cible dans un contexte de forte contrainte. Par la suite, nous avons été amenés à accompagner les directions opérationnelles dans la déclinaison de ce projet d’entreprise et le lancement des dynamiques d’évolution des métiers.

L’objectif était de faire évoluer les modes de fonctionnement et les rôles pour concevoir, produire et livrer les nouveaux formats télévisés correspondants au positionnement du groupe.

Nous avons mis en place une démarche mobilisant les codir des directions clés et l’ensemble des acteurs métiers, d’abord dans le but de se projeter dans les nouveautés à imaginer pour incarner la promesse FTV, puis construire le « cycle éditorial » type à suivre afin de tester ces nouvelles manières de faire.

Cette approche a permis d’anticiper et mettre en place les conditions de réussite pour assurer un premier niveau d’évolution. Le déploiement a été porté par les managers, ce mode de fonctionnement étant, 4 ans après, encore le référentiel métier utilisé par tous les acteurs de la direction.

Nous avons été mandatés pour accompagner le mouvement pour une agriculture du vivant, l’agence bio, et l’initiative internationale « 4 pour 1000 » pour construire les conditions d’émergence d’un nouveau modèle agricole et alimentaire. 

Cette collaboration s’est concrétisée par l’organisation des « défis de l’agroécologie », réunissant près de 200 acteurs représentatifs de l’écosystème agri/agro français. L’idée de ces défis est de co-construire et accélérer une transition agroécologique désirable pour tous.

Les acteurs ont été réunis pour la première fois, autour d’une approche ouverte, prospective et très concrète afin de prendre en considération les freins sociaux, techniques, culturels et économiques.

L’objectif : confronter les cadres de référence, bâtir une vision partagée et des solutions à déployer rapidement grâce à des outils communs. 

Ces deux journées de travail dédiées ont permis de poser les fondations d’un mouvement collectif et d’une convergence des visions, des dizaines d’initiatives nationales et locales ont permis une mise en marche immédiate et une accélération notable. 

Nous avons été mandatés pour co designer et développer en agile un nouveau front office unique pour Orange Business Services. Pour répondre à leurs enjeux, nous avons structuré notre approche en 3 phases : 

Une phase de « visioning », reposant sur la mobilisation des parties prenantes métier et technique ; des entretiens individuels et un atelier de convergence de 3 jours, réalisés pour s’aligner sur un positionnement en réponse aux menaces marché identifiées et faire émerger une proposition de valeur répondant aux enjeux clients

Une phase de « fast prototyping » permettant de concrétiser ces ambitions au plus tôt : MVP, MACRO BLACKLOG du produit priorisé (à l’aune d’évaluations métier et technique), user flows et maquettes,…

Une phase de « delivery » en agile scrum, avec un souci constant de placer l’utilisateur final au coeur de la démarche (tests clients RSC, grands comptes, MDM,…) et de challenger/ réviser régulièrement le périmètre du MVP à l’issu des sprints

Notre client nous a mobilisé pour repenser son organisation militante, intervenant auprès de ses sociétaires et du marché. L’objectif était de permettre aux militants de la MAIF de trouver de nouvelles manières de s’engager en répondant aux besoins des clients et des territoires, pour incarner le nouveau statut d’entreprise à mission de la MAIF. 

Notre parti pri a été d’engager très directement l’ensemble des 700 militants et environs 300 représentants des métiers dans la co-construction de la promesse et du nouveau modèle opérationnel.

Notre approche a été structurée autour de 10 thématiques d’évolution du modèle militant et a permis à l’ensemble des acteurs d’être à l’oeuvre dans la conception et le lancement progressif. 

Nous avons adopté une logique de pilote pour lancer les premières initiatives, avant de les adapter et les déployer à l’ensemble du réseau.

En partenariat avec CAPGEMINI INVENT

Nous avons été mobilisés pour optimiser l’organisation du programme et mettre sous contrôle les délais et les coûts.

Programme techniquement très complexe, porté par un consortium de 3 industriels et réparti sur 5 sites d’ingénierie et de production différents, BARRACUDA faisait face à de nombreux défis dans ses modes de fonctionnement. 

Nous sommes intervenus pour sécuriser l’échéance clef de livraison du premier navire de la série, par une démarche de 3 mois seulement, ponctuée d’un temps fort mobilisant l’ensemble des parties prenantes. 

Cette démarche a permis de dresser un diagnostic partagé des causes racines des dérives, de dessiner la cible et cadrer la transformation de l’organisation, de la gouvernance et des modes de fonctionnement au service de la mise sous contrôle des coûts et des délais. 

Le bilan de la mission a été résumé par ces mots, « en 3 mois de votre intervention, nous avons pu effacer 3 mois de retard et re donné confiance en notre capacité collective à ne plus dériver à l’avenir. » 

Dans le cadre d’un vaste programme de transformation de son CRM (SALESFORCE), notre client a souhaité profiter de la dynamique pour engager un programme d’amélioration de la performance commerciale, organisationnelle et managériale.

Nous avons imaginé pour lui une approche de travail projetant les acteurs opérationnels – agents, collaborateurs en agence, animateurs commerciaux, directeurs régionaux – dans des situations métiers concrètes afin de qualifier les « bons usages » du CRM et les gestes métiers de demain (postures, réflexes, ect.)

Cette approche a permis d’anticiper les changements à opérer pour adopter le CRM, inventer  » la vie qui va avec », tester la robustesse des propositions imaginées par le projet, faire émerger des nouveaux besoins ou encore améliorer une solution déjà installée. 

L’approche « labo des usages » a été activée une quinzaine de fois en 3 ans, et continue d’être opérée pour soutenir les besoins de transformation des marques du groupe.